Persoonlijke issues op de werkvloer

Claire werkt zich zes slagen in de rondte, ze ziet werk liggen en levert de organisatie veel op, maar ze voelt zich niet gewaardeerd.

Bert is MT-lid. Hij heeft veel expertise en ervaring en zijn collega’s doen vaak een beroep op zijn inhoudelijke en specialistische kennis. In het MT-overleg komt hij echter niet zo uit de verf. Hij ziet met lede ogen aan hoe Marja in het MT telkens weer het gras voor zijn voeten wegmaait.

Tineke is leidinggevende. Ze is heel duidelijk in wat ze van haar team verwacht, maar de medewerkers doen niet wat zij wil.

Bovenstroom en onderstroom in organisaties

Soms lijken zaken perfect georganiseerd maar komt er niet uit wat er uit zou kunnen komen. Er lijken wel onzichtbare krachten aan het werk. Heel frustrerend.
Nou, die onzichtbare krachten zijn er inderdaad.
In organisaties onderscheiden we de bovenstroom en de onderstroom. Tot de bovenstroom behoort alles wat zichtbaar is. Denk aan een organogram, functieprofielen, missie en visie van de organisatie, beleidsplannen enzovoort.
Tot de onderstroom behoort alles wat niet zichtbaar is. Denk aan onderlinge dynamiek, de organisatiecultuur, motivatie en drijfveren van individuele medewerker. Die onderstroom omvat ook persoonlijke thema’s die elke individuele medewerker elke dag weer meeneemt naar het werk. De invloed daarvan is groot. Vaak groter dan ons lief is. Zeker als het ten koste gaat van het bedrijfsresultaat, het onderlinge vertrouwen en het werkplezier.

Werk en privé gescheiden houden is bullsh*t

We moeten werk en privé gescheiden houden. Een opvatting die nogal eens gebezigd wordt. Geloof ik niet in. En wanneer iemand roept ‘op mijn werk ben ik een heel andere persoon dan thuis’ dan ontstaat er bij mij toch echt argwaan.
Kijk, een ruzie in je gezin aan de ontbijttafel is meestal wel te parkeren en hoeft je professionele functioneren niet in de weg te staan. En wat je in je vrije tijd doet hoef je ook niet zomaar aan de grote klok te hangen (hier laat ik de invulling aan jouw eigen fantasie over).
Dus mocht dat het eerste zijn waar je aan denkt bij ‘werk en privé gescheiden houden’; dat is niet waar ik het over heb. Waar je ook gaat of staat, thuis, vrije tijd of werk; je neemt altijd jezelf mee. Jijzelf, met alles wat daarbij hoort. Jouw onderliggende persoonlijke thema’s, patronen en dynamieken. Die neem je wel degelijk mee naar het werk.

Het verantwoordelijkheidsgevoel van Claire

Neem nou het voorbeeld van Claire. Ja, ze zijn erg tevreden over haar. Zowel haar leidinggevende als de klanten. Dat laten ze ook blijken. Claire wéét het ook wel. Alleen voelt ze het niet. En daar snapt ze niks van.
Ze ziet wat er gedaan moet worden, ze pakt haar verantwoordelijkheid. Ze neemt zelfs haar leidinggevende veel werk uit handen. Die heeft ook zoveel aan haar hoofd.
Claire is een ideale medewerker, zo lijkt het.
En toch trekt ze het niet langer. In plaats van waardering heeft ze eerder het gevoel haar collega’s met scheve ogen naar haar kijken. Haar maar een uitslover vinden. Ze wordt ook steeds minder bij het team betrokken. Het kost haar veel energie.

Wat is er aan de hand?

Claire neemt als vanzelfsprekend veel verantwoordelijkheid. Dat deed ze vroeger thuis al, als oudste van vier kinderen. Haar moeder was vaak ziek en haar vader was nauwelijks thuis. Dus deed Claire wat er gedaan moest worden. Op de momenten dat haar ouders niet beschikbaar waren nam zij hun plek in. Dat hielp haar en haar zussen en broer overleven. Maar was het ook haar verantwoordelijkheid? Het is echter zo’n vanzelfsprekendheid geworden dat ze het onbewust ook op haar werk doet: de verantwoordelijkheid overnemen zonder dat daar iets over afgesproken is.

Vage grenzen

Hierdoor is het voor Claire lastig te bepalen waar de grens ligt tussen wat bij haar hoort en wat bij een ander. Zonder die zuidelijke grens in taken en verantwoordelijkheden is het ook onduidelijk wanneer haar werk klaar is. En waar ze op beloond wordt.
Ook voor haar collega’s is het onduidelijk. Heeft Claire een uitzonderingspositie? Weet ze meer omdat ze dichter bij de leidinggevende staat? Er ontstaat wantrouwen. Met alle risico’s voor Claire van dien. Het kost haar veel energie. Een burn-out ligt zelfs op de loer.

Het buurmeisje van Bert

Ook bij Bert speelt er een persoonlijk thema. Hij moest vroeger verplicht met zijn dominante buurmeisje Janneke spelen. Zij bepaalde altijd alles en ze werd heel gemeen als hij zich niet voegde in haar, vaak snode, plannetjes. Ook toen ze later bij elkaar in de klas zaten wist Janneke Bert voor haar karretje te spannen. Om haar huiswerk of werkstuk te maken. Want dat kon hij zo goed. Bert liet het wel uit zijn hoofd om tegen haar in te gaan, want hij wist dat Janneke hem kon maken of breken in de klas. Natuurlijk stak het hem dat zij met de eer ging strijken die hem toekwam, maar tegen deze tante was hij niet opgewassen, dus leed hij in stilte.
Je kunt je wel voorstellen hoe dit patroon van Bert doorwerkt in het MT, met name met Marja.

De harde hand van Tineke (’s moeder)

Tineke leidt haar team met harde hand. Ze geeft heel duidelijk aan dat ze eigen inbreng van haar medewerkers verwacht. Ze zit er bovenop. Toch doen ze niet wat zij wil. Zelf koos ze vroeger altijd eieren voor haar geld, als haar moeder weer eens iets van haar eiste. Anders zwaaide er wat. En moet haar moeder viel niet te sollen.
Tineke is opgegroeid met het idee dat straffen werkt om mensen in beweging te krijgen. Met haar harde en strenge uitstraling boezemt ze nu haar medewerkers eerder angst in dan dat ze hen stimuleert en inspireert. Als het effect uitblijft doet ze een beroep op hun professionaliteit. Met uitspraken als ‘je wilt toch zo graag verantwoordelijkheid, neem ’m dan’ en ‘dat is toch jouw specialiteit, waarom zie ik dat niet terug?’ probeert ze haar team alsnog aan te sporen. Ze heeft niet in de gaten dat ze, door harder te gaan duwen, dit mechanisme onbedoeld in stand houdt.

Niet alleen medewerkers hebben hun issues, organisaties ook

Dit zijn maar een paar voorbeelden van de talloze dynamieken die er kunnen spelen. Niet alleen individuele medewerkers nemen hun issues mee naar het werk. Ook de organisatie als systeem kent onderstroomdynamieken die grote invloed hebben op het functioneren van de organisatie als geheel, een team of de persoon van de medewerker. Daar kom ik in een volgend blog nog wel eens op terug.
Vaak wordt de oplossing gezocht in interventies in de bovenstroom. Denk in geval van een individuele medewerker aan ziek melden, iemand van een functie halen of zelf opstappen.

Wat kun je doen?

Wat neem jij mee naar je werk?

Als je met een hardnekkige of terugkerende kwestie te maken hebt dan zou het wel eens een onderstroom ‘dingetje’ kunnen zijn. Zeker als je het tegenovergestelde bereikt van wat jouw intentie is en goedbedoelde tips en adviezen niet werken. Realiseer je dat het een laagje dieper kan liggen. Vervolgens vraagt het jouw bereidheid om te onderzoeken hoe het voor jou werkt. Je bewust zijn van wat er speelt is de eerste stap. Inzicht in dynamieken en patronen is nodig om te ontdekken hoe het anders kan. Op een manier die klopt voor jou.

Een professioneel coach helpt je om nieuwe perspectieven te ontdekken.
Je bent van harte welkom om met mij eens vrijblijvend te sparren over persoonlijke thema’s in jouw werk.

Maak een afspraak voor een gratis sessie en ontdek wat ik voor je kan betekenen.