Succesvolle organisaties met gemotiveerde medewerkers zijn organisaties die in ontwikkeling blijven.
Hoe succesvol een manier van werken, een strategie, product of dienst of bedrijfsvoering ook is; altijd hetzelfde blijven doen werkt niet. Is zelfs onmogelijk.
Dit is geen verrassende of schokkende stelling. De meeste professionals weten dat het zo werkt en hebben ook de intentie om in ontwikkeling te blijven.
Maar ondanks goede bedoelingen, draagvlak en veranderingsbereidheid mislukt meer dan de helft van alle (verander)trajecten in organisaties.
Organisaties kun je beschouwen als organismen. Het zijn net mensen zeg maar. Net als mensen worden ook organisaties voor meer dan 90% gestuurd door onbewuste dynamieken.
In mijn blog over persoonlijke issues op de werkvloer besteedde ik er al aandacht aan: de bovenstroom en de onderstroom in organisaties. Even op herhaling:
Bovenstroom en onderstroom
Soms lijken zaken perfect georganiseerd maar komt er niet uit wat er uit zou kunnen komen. Er lijken wel onzichtbare krachten aan het werk. Heel frustrerend.
Nou, die onzichtbare krachten zijn er inderdaad. Net als mensen worden organisaties beïnvloed door systemische dynamieken.
Tot de bovenstroom behoort alles wat zichtbaar is. Denk aan een organogram, functieprofielen, missie en visie van de organisatie, beleidsplannen enzovoort.
Tot de onderstroom behoort alles wat niet zichtbaar is. Denk aan onderlinge dynamiek, de organisatiecultuur, motivatie en drijfveren van individuele medewerker. Maar ook de historie, het organisatiegeweten en de plek die de organisatie inneemt in de maatschappij. Zeker als het ten koste gaat van het bedrijfsresultaat, het onderlinge vertrouwen en het werkplezier.
Zeker als een vraagstuk of een probleem hardnekkig of telkens terugkerend is en voor de hand liggende oplossingen blijken niet te werken, dan is het raadzaam om alert te zijn op onzichtbare dynamieken. Met logica, hard werken, afspraken maken of vernieuwende oplossingen worden de patronen meestal niet doorbroken en vindt er geen (blijvende) ontwikkeling plaats.
De onderstroom, het onbewuste , kiest namelijk de weg van de minste weerstand. Het is er op gericht bestaande patronen in stand te houden. Enkele voorbeelden.
Organogram is geen weergave van mate van invloed
Het organogram, ik noemde het net al even, is een schematische weergave van een organisatie; welke posities zijn er en hoe verhouden deze zich (hiërarchisch) tot elkaar? In de bovenstroom zou je de conclusie kunnen trekken dat degene op de hoogste positie ook de meeste invloed heeft. Maar is dat wel zo? Ga maar eens na hoe dit werkt in jouw organisatie; zou je tot dezelfde verdeling komen als je schematisch zou weergeven hoe de invloed binnen een organisatie verdeeld is?
In veel organisaties ontstaat er zo al een spanningsveld tussen bestuur en /of management en uitvoerders van primaire processen. In de meeste organisaties geeft het organogram geen weergave van de verdeling van invloed binnen de organisatie.
Besmette functies of belaste plekken
De zoveelste manager in korte tijd… Je kent het vast wel. Professionals met een prima CV, en ruime ervaring. En toch houden deze het ook niet lang vol. De kans bestaat dan dat ze functie ‘besmet’ is. Misschien was er ooit een manager die via een achterdeur vertrokken is en is dat vertrek voor de medewerkers in nevelen gehuld. Dat kan invloed hebben op de manier waarop de opvolger onbewust wordt bejegend. Of er was ooit een manager die zeer geliefd was in de organisatie die plotseling is overleden. Dan kan er sprake zijn van (onbewuste) organisatierouw en is de plek simpelweg niet beschikbaar voor een nieuwe collega.
Een plek in een organisatie moet dus beschikbaar zijn en vrij van belastende systemische patronen. Zo was ik ooit in een familiebedrijf dat na het pensioen van de directeur in handen van zijn kinderen kwam. De gepensioneerde vader kon het bedrijf niet loslaten en kwam er nog elke dag. Het huidige MT (de kinderen) had steeds meer moeite met diverse medewerkers, die zich beriepen op bij senior verworven rechten. Zij werden gevoed door senior, met wie zij nog bijna elke dag een praatje maakten. Onbewust waren ze loyaal aan senior, hetgeen onbewust met zich meebracht dat ze niet loyaal waren aan de opvolgers.
Historie
Bovenstaand voorbeeld laat zien dat de historie van een organisatie grote invloed kan hebben op het huidige systeem. Bij een bedrijfsovername of een fusie wordt al te vaak voorbij gegaan aan waar het huidige bedrijf vandaan komt. Het ‘eren’ van de oprichters is bijvoorbeeld belangrijk, evenals de voorgaande organisaties of organisatievormen.
Ook leidende principes van een organisatie die genegeerd of overruled worden kunnen voor gedoe zorgen. Leidende principes zijn niet hetzelfde als missie, visie en kernwaarden. Die worden namelijk geconstrueerd en zijn dus bovenstroom. Leidende principes geven aan waar het bedrijf echt voor staat. Vaak zijn deze onbewust en onuitgesproken. Als wat er nu in een organisatie gebeurt indruist tegen de oorspronkelijke leidende principes dan lekt er energie.
Ook kunnen de historie van producten / diensten of doelstellingen de dieperliggende oorzaak zijn dat het een organisatie niet (meer) goed gaat. Producten die ooit een hit waren of juist geflopt zijn, doelstellingen die al bereikt zijn, diensten die ooit de kern vormden; er kan onbewust aan vastgehouden worden, waardoor de energie nu niet beschikbaar is voor ontwikkeling.
Zelfs een locatie kan belast zijn. Denk maar aan horeca op een ogenschijnlijke toplocatie, waar de ene na de andere ondernemer flopt, hoe briljant de ideeën ook zijn. Misschien heeft er op die plek ooit iets gruwelijks plaatsgevonden of is er een onbewuste loyaliteit aan een ondernemer die daar ooit failliet is gegaan.
Trauma in organisaties
Gruwelijke gebeurtenissen kunnen natuurlijk ook in organisaties plaatsvinden. Ook bedrijven en organisatie kunnen te maken hebben met traumatische gebeurtenissen, waar niet over gesproken wordt. Het kan gaan om grote of kleine trauma’s; net als bij mensen is er geen waarde aan te koppelen in welke mate een gebeurtenis traumatiserend is. Het kan gaan om het niet nemen of krijgen van verantwoordelijkheden tot zaken als fraude, misbruik, een pestcultuur, een product dat schadelijk blijkt te zijn voor de volksgezondheid, ‘heulen met de vijand’, bedrijfsongevallen enzovoort.
Ik ken diverse bedrijven die te maken hebben gehad met bedrijfsongevallen waarbij medewerkers gehandicapt zijn geraakt of zelfs zijn overleden. De bedrijven die het beste door deze nare tijd zijn gekomen zijn de bedrijven waar de verantwoordelijkheid is genomen en waar men er open over is. En waar er voldoende ruimte is voor rouw en afscheid.
Zo komt de weg het snelst vrij voor de achterblijvers om weer stappen naar voren te zetten.
Er is niet zo veel voor nodig om te bedenken dat, wanneer de verantwoordelijkheid wordt afgeschoven of het gebeurde in de doofpot wordt gestopt, een onbewust zaadje van onveiligheid snel geplant is bij de medewerkers en stakeholders.
Wat kun je met onzichtbare dynamiek in organisaties?
Vergewis je er allereerst van dat het niet gaat om een incident. Het hoeft niet onnodig complex te worden: als het in de bovenstroom aangepakt kan worden, kies dan voor deze praktische oplossing.
Komt een issue echter opmerkelijk vaak terug of is het heel hardnekkig, dan loont het de moeite om het systemisch te onderzoeken. Het benoemen van de voorbeelden geeft al een beeld van hoe om te gaan met onzichtbare dynamiek in organisatie. Om er iets aan te kunnen doen moet het eerst worden erkend. Het trauma, de historie, een systemische belasting, erken dat het er is.
Het oud zeer dat er blijkt te zitten blijft de (medewerkers in) de organisatie namelijk steeds terugtrekken naar het verleden, alsof er een elastiek aan zit. Oud zeer is niet anders dan te weinig erkenning voor iets dat pijnlijk is geweest.
Stop zaken dus niet in de doofpot. Benoem ze. De collega die op een nare manier is vertrokken verdient erkenning voor wat deze wél betekend heeft voor de organisatie. Het is aan te bevelen de collega’s te informeren over diens vertrek, zonder dat het nodig is om in details te treden.
Erken de (leidende principes van) oprichters of voorgangers; loyaal zijn aan de nieuwe waarden of personen op een positie staat dan niet meer gelijk aan ontrouw aan wat er was.
Erken ook trauma’s en of fouten uit het verleden. Ook wanneer het al zo lang geleden is dat er niemand meer in de organisatie is die het zelf heeft meegemaakt. Hoe pijnlijk het ook kan zijn, de realiteit is het meest helend. Als de dynamiek gezien en erkend is lossen de belastende patronen zich verrassend vaak vanzelf op en zijn ingewikkelde verandertrajecten niet eens aan de orde.
Een andere manier van kijken kan al zoveel opleveren.
Heb jij te maken met issues die je eens op deze manier wilt onderzoeken? Of het nou gaat om zaken in jouw organisatie, in jouw team of over jou persoonlijk, ik help je graag om er anders naar te kijken, zodat er ruimte ontstaat voor ontwikkeling en groei.
Je bent van harte welkom om er eens over te komen sparren in een gratis inzichtsessie.
0 Reacties